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与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式*集权体系和欧式以门店为主的模式之间，大润发*资金，采取 “均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。大润发的经营灵活还体现在早期在应对中国限制外资进入零售业的政策上。当初受外资商业企业进入内地的政策限制，大润发超市面积要求，大润发采取了“化整为零”的策略，通过与地方企业合资、输出管理技术等方式拓展门店。例如在青岛，由于未找到合适的合作伙伴，大润发甚至改头换面以私营有限责任公司的形式出现。当时在一些地方所开的百润发、天润发、广润发、金润发、大福源等，其实都是大润发的孪生兄弟。

自我否定1998年，大润发在上海闸北开出一家门店时，家乐福早已在北京、上海、重庆等八个城市开14家店。作为后来者，大润发并没有很快居上，而是走了一段弯路。黄明端一声令下，把重货架改为轻货架，同时降低货架高度，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大润发零售店。而事实也证明，万客隆的商业模式的确不适合大陆市场。大陆化细分大陆市场在进入大陆市场后，黄明端发现，大陆和闽台存在明显差异。在闽台，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。不仅如此，大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者希望切成片。为真正贴近市场，大润发只能在权力均衡上下功夫，较终，集团决定采取一种介于美式*集权与欧洲门店当权的“均权制度”：总部保持集权，但分店可适当应变。如商品价格由总部集权，但如若竞争对手出现低价，各店有权更改价格，快速应对。

网上生鲜超市

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大型连锁超市是大润发的主营业态，十余年来，大润发超市各分店始终坚持'全心全意为顾客服务'的理念，大润发超市哪家强，树立'顾客就是上帝的'服务理念，为顾客提供'安全、新鲜、干净、丰富'的商品以及一站式的购物享受，成为了社区居民较值得信赖的消费场所。

大润发还大力发展百货商场这一经营态势，主要是引进一批具有较高竞争力的专业经营者，与超市的商品形成一定程度的互补，从而更好地满足不同消费者的购物需求，进一步提升社区居民的消费素质，提高居民的生活质量，为构建和谐消费环境作出更大的贡献。